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Dinamiche Di Potere E Il Costo Nascosto Della Comunicazione “Apprensiva”
Durante i primi anni novanta, Susan Fiske - autrice della ricerca "Controlling Other People: The impact of power in stereotyping" - affermò che "Le segretarie ne sanno di più sui propri capi che viceversa; gli studenti ne sanno più sui propri mentori che viceversa" [1]: cosa succede quando la comunicazione sul posto di lavoro è governata da dinamiche di potere sbilanciate, e la voce di una delle parti coinvolte rimane inascoltata?
Il connubio formato da lavoratori le cui opinioni e conoscenze potrebbero non essere tenute in debita considerazione e da leader che potrebbero non avere una visione realistica delle situazioni sul posto di lavoro contribuisce a creare un ambiente tossico, destinato a danneggiare in modo irreparabile qualsiasi organizzazione caratterizzata da una struttura altamente gerarchica.
Ha mai sentito parlare di un fenomeno conosciuto come "effetto MUM” (Minimizing Unpleasant Message, Minimizzare il Messaggio Spiacevole) o "codice del silenzio"? Esso si verifica in una situazione in cui almeno una delle principali parti interessate nasconde o distorce di proposito informazioni critiche per evitare di affrontare ripercussioni negative [2]:
"Io come piccolo revisore del personale?...non vorrei certo marciare nell'ufficio di questo tizio e dirgli che il progetto su cui ha investito per tutti questi anni dovrebbe essere abbandonato" (Keil e Robey, 2001) [3].
(Fonte immagine: Freepik)
Secondo alcuni studi, tale fenomeno sembra essere un evento comune nella gestione di progetti informatici [4], specialmente quando è coinvolto personale esterno [5].
Alcuni dei fattori principali che hanno un'alta probabilità di incidere negativamente sul risultato di un progetto sono: l'urgenza (durante quale fase di un progetto difettoso è necessario intraprendere un'azione correttiva?) [6] e il senso di responsabilità personale (fino a che punto una delle parti coinvolte in tale progetto è disposta ad assumersi la responsabilità del proprio fallimento?) [7], soprattutto quando sono influenzati da fattori culturali come la distanza dal potere (ovvero la forza della gerarchia all'interno di un gruppo sociale, e la misura in cui agli individui percepiti come più ricchi, più saggi e più istruiti degli altri viene concesso maggior potere rispetto al resto del gruppo), e l’individualismo, ovvero la misura in cui le persone sono più inclini a perseguire obiettivi e risultati personali che collettivi [8].
Un esempio tanto notevole quanto tragico dell'effetto MUM venne fornito nel 1986 dall'esplosione dello Shuttle Challenger, che si disintegrò 73 secondi dopo il decollo, uccidendo i sette membri dello staff che avevano partecipato alla missione:
la Commissione Rogers [9] - i cui membri includevano gli ex astronauti Neil Armstrong e Sally Ride e il premio Nobel Richard Feynman - fu nominata dall'ex presidente Ronald Reagan per indagare sul disastro. La Commissione scoprì che la NASA non aveva precedenti esperienze di lanci a temperature fredde come quelle della mattina del 28 gennaio (31°F / -0,5°C al momento del lancio) [10], e che le guarnizioni O-ring che dovevano impedire la fuoriuscita di gas caldi non erano state precedentemente testate in situazioni di freddo estremo. Prima del lancio, la gomma si irrigidì e non sigillò i pezzi come avrebbe dovuto. Feynman riferì che le probabilità che ciò accadesse andavano da circa 1 su 100 a 1 su 100.000: le cifre più alte provenivano dagli ingegneri, e quelle molto basse dalla direzione [11].
La Commissione concluse che le ragioni principali della tragedia furono: "fallimenti nella comunicazione ... [che] portarono ad una decisione di lanciare il 51-L basata su informazioni incomplete e a volte fuorvianti, un conflitto tra dati raccolti dagli ingegneri e le idee della direzione, e una struttura manageriale della NASA che permise ai problemi interni di sicurezza di passare inosservati" [12].
Mentre il disastro dello shuttle Challenger fu il risultato di una comunicazione imperfetta e di dinamiche di potere sbilanciate tra parti che condividevano tratti culturali simili, le differenze culturali sono state spesso identificate come la causa principale di una serie di tragici incidenti nella storia dell'aviazione: tra questi, lo schianto del volo 801 della Korean Air a Guam nel 1997 che venne attribuito alla decisione del pilota di atterrare nonostante il disaccordo manifestato dell'ufficiale junior [13]. Allo stesso modo, lo schianto del Volo Avianca 52 (un volo di linea da Bogotà a New York) nel 1990 fu apparentemente causato dalla mancata condivisione di dati sul basso livello di carburante tra i piloti e i controllori e da incomprensioni sulla procedura di emergenza da seguire [14], a cui si aggiunse il problema di norme sociali intrinseche, come la difficoltà di mettere in aperta discussione l'autorità del personale più anziano (elevata distanza dal potere, tipica delle culture latino-americane).
È interessante notare che le società caratterizzate - sia pur in diversa misura - da un’elevata distanza dal potere e da alti livelli di colletivismo si trovino di solito in Asia (sia nel cluster confuciano che in quello dell'Asia meridionale) e in America Latina, e che l'AT Kearney Global Services Location Index 2017 ha indicato India, Cina e Malesia come le migliori località per l'outsourcing, seguite a distanza ravvicinata da altri paesi asiatici e latino-americani [15].
Può un'organizzazione globale permettersi il lusso di ignorare quali dinamiche sociali influiscano sulla comunicazione in ambienti culturali diversi?
Il costo della comunicazione “apprensiva” può essere alto. Dopo tutto, come affermò una volta Sir Alec Guinness, "Non ho mai saputo che le cattive notizie migliorassero evitandone la condivisione".
FONTI:
[1] Fiske, Susan (1993) “Controlling other people: The impact of power in stereotyping”, American Psychologist 48 , pp 621-628
[2] O’Neal, E. C., D. W. Levine, and J. F. Frank (1979) “Reluctance to transmit bad news when the recipient is unknown: Experiments in five nations,” Social Behavior and Personality (7) 1, pp. 39-47
[3] Keil, M. and D. Robey (2001) “Blowing the whistle on troubled software projects,” Communications of the ACM (44) 4, pp. 87-93
[4] Tan, B. C. Y., H. J. Smith, M. Keil, and R. Montealegre (2003) “Reporting bad news about software projects: Impact of organizational climate and information asymmetry in an individualistic and a collectivistic culture,” IEEE Transactions on Engineering Management (50) 1, pp. 64-77
[5] Zwieg, P., K. M. Kaiser, C. M. Beath, C. Bullen et al. (2006) “The information technology workforce: Trends and implications 2005-2006,” MIS Quarterly Executive (5) 2
[6] Mitchell, R. K., B. R. Agle, and D. J. Wood (1997) “Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts,” The Academy of Management Review (22) 4, pp. 853-886
[7] Robbennolt, J. K. (2000) “Outcome severity and judgments of “responsibility”: A meta-analytic review,” Journal of Applied Social Psychology (30) 12, pp. 2575-2609
[8] Hofstede, G., 1997, Cultures and Organizations: Software of the Mind, 2nd edition, McGraw-Hill, New York
[9] https://science.ksc.nasa.gov/shuttle/missions/51-l/docs/rogers-commission/table-of-contents.html
[10] https://priceonomics.com/the-space-shuttle-challenger-explosion-and-the-o/
[11] https://science.ksc.nasa.gov/shuttle/missions/51-l/docs/rogers-commission/Appendix-F.txt
[12] https://history.nasa.gov/rogersrep/v1ch5.htm
[13] Ladkin, Peter B. “The Crash of Flight KE801, a Boeing 747-300, Guam, Wednesday 6 August, 1997: What We Know So Far.” Article RVS-J-97-09. 11 September 1997
[14] Aircraft Accident Report, Avianca, The Airline of Columbia, Boeing 707-321B, HK 2016, Fuel Exhaustion, Cove Neck, New York, January 25, 1990 (PDF). National Transportation Safety Board. April 30, 1991 (https://www.ntsb.gov/investigations/AccidentReports/Reports/AAR9104.pdf)
[15]https://www.atkearney.com/documents/20152/793366/The+Widening+Impact+of+Automation.pdf